经销商管理,厂家对某一区域市场的了解远远不如当地的经销商

导读:对于经销商这个问题,很多礼品企业总是头疼不已,那么该如何才能真正和经销商有效沟通,实现“共赢”呢?  【中国礼品网讯】对于经销商这个问题,很多礼品企业总是头疼不已,诸如“经销商配合度低”、“经销商不执行”等问题层出不穷。一些礼品企业在营销管理中试图通过不断调整招商政策来缓解矛盾,但还有一些企业却无从下手。那么,礼品企业如何才能真正和经销商有效沟通,实现“共赢”呢?  与经销商有效互动  要提高经销商的配合度与执行力,其中非常重要的一点就是提高自己对经销商销售团队、分销及终端网点等人、才、物等资源的掌控与调度能力,弥补现行厂商合作模式的不足。比如,如果我们能很好的渗透、控制经销商的业务员,那么即使经销商有所懈怠,他们的销售队伍也能在网点拓展、生动化陈列、终端客情建设及维护等各个方面,做好执行。  那么,礼品企业如何才能强化对经销商资源的掌控与调度能力呢?单纯的强调管理是个误区,结合强化帮扶等服务反过来达成对经销商的管控才是正途。  经销商内部化  把经销商内部的人、财、物资源转化成可更大程度为礼品企业所用的资源,是开展经销商内部化的要义。其中的重点在如何内化经销商的业务员队伍上。这里,可从四个方面下手。  其一,给甜头。为终端进行注册认证,凡新增产品进入,给一定奖励;为经销商负责自己产品的员工给予特别提点返利作为奖金,或者是为其提供购买保险等福利。  其二,给想头。在经销商系统的业务员队伍、促销员队伍中开展优秀团队及个人销售竞赛评选活动,提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。  其三,给奔头。为经销商业务员及促销员提供营销及营销管理技能培训,提供向自己跳槽的通道,甚至是提供自己创业当经销商乃至开店的创业支持,比如在信用额度及账期上给予一定的放宽。  其四,给念头。与经销售业务员协同拜访客户开发终端,建立起“一起扛过枪”的认同感与感情;在聚会及相关活动上给予经销商业务员及促销员队伍,和自己的销售团队一样的机会与待遇。  管理人员承担帮扶工作  派遣区域经理、城市经理等中基层管理人员,到经销商处出任主管营销的副总、营销总监、销售经理等职务,主持业务,负责起相应的销售及其管理工作,其中在工资、奖金、五险一金等方面予以相应的担当,不仅是对经销商的支持,同时也是以零距离的监控、管理,在提高经销商的配合度。  经销商顾问团  在礼品行业当中,都已经有一定的企业在通过会议联席、定期走访、固定联络咨询等方式采取经销商顾问团模式。它们通过在优秀经销商中选拔一定的经销商老板,与自己的总经理、营销总监及优秀大区经理一起组成某礼品企业经销商顾问团,让经销商能更多地参与到自身产品研发、产品定价、包装设计、宣传促销活动及竞争策略建议体系当中来,让厂家的新品推广、宣促活动能够融进更多经销商的思想,得到执行的可能性,同时该组织还承担起为市场上的更多经销商提供经营、管理指导,市场顾问等帮扶服务。  《礼商》杂志编辑认为以上这些措施的建立,对促进礼品厂商沟通解决实际问题,统一经销商的思想及认识,提高配合度都有较大的意义,需在实际操作中,灵活运用。

  三大方法让橱柜企业与经销商有效互动

品牌形象到位:是指在销售终端有品牌形象的载体,包括样品展示店、产品样品、宣传物料、促销员的服装等。在每个终端都要数量足够、位置突出、形象鲜明独特、统一协调。这表明橱柜企业必须有统一完善的品牌规划,一定要有独特品牌理念和与时俱进的品牌形象,当然也应该有相应的品牌形象在销售终端的执行标准。

营销团队管理:针对助销、促销、营销人员及终端客户进行管理。

每个企业都会有自己别具一格的用人方法,用好平庸型的销售人员也可以创造良好的业绩,有一家年销售过亿的市级经销商,业务员一个个工作勤奋努力,忠诚度很高,公司业绩也稳步增长。原来这些业务员都是从促销员提升上来的,据说有几个好处,经销商的主要业务就是面对终端客户,促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情况,她们知道如何与采购谈判,工作上经过一段时间磨练就会得心应手;促销员一般待遇就千把块钱,升到业务员,待遇翻一番,比较珍惜工作的机会,不会轻易跳槽。

  其二,给想头。在经销商系统的业务员队伍、促销员队伍中开展优秀团队及个人销售竞赛评选活动,提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。

经销商管理:对经销商市场价格掌控力度进行管理;对经销商经济和人员进行管理。

一句话,橱柜企业要发展,就必须建立一套完善的终端营销体制,努力调动各级人员的积极性,并有效地进行管理,使之最终达到有效控制终端营销的目的。

平庸型

  其一,给甜头。为终端进行注册认证,凡新增品规进入,给一定奖励;为经销商负责自己产品的员工给予特别提点返利作为奖金,或者是为其提供购买保险等福利。

橱柜行业终端营销管理,归根到底,其关键是五个到位:

产品到位:就是橱柜产品从生产厂家到消费者,这一过程是通过销售渠道来完成的,无论采取哪种销售渠道模式,都是要通过一系列的利益政策、物流政策、财务政策,保证产品顺利流动。所以,"产品到位"其实就是橱柜企业渠道模式的选择、渠道政策的制定和实施,以及确保渠道政策制定和实施的商务部门、物流部门、区域销售队伍。

能干型

  其三,给奔头。为经销商业务员及促销员提供营销及营销管理技能培训,提供向自己跳槽的通道,甚至是提供自己创业当经销商乃至开店的创业支持,比如在信用额度及账期上给予一定的放宽。

终端营销成本管理:指定适当的标准和严格的审查及监督程序。对促销费、广告宣传费、营销人员费用、管理费用等营销环节中所产生的费用,进行严格的监控管理,降低不必要的营销成本。

运输流通管理:橱柜产品运输、安装及售后服务的管理。

平庸指工作能力不强,这种人没有明显的不足之处,经常还头顶在著名大公司工作过的光环,但在管理上常常让人感到困惑:他们在会议上发言一般不积极,讲的内容也比较简单,随大流,没有具体的方法,但方向也没有大错误;他的思路中规中距,虽然没有建设性的东西,但也没有什么疏漏;该做的工作也都在做,没有过分偷懒,但就是业绩一直徘徊不前,而且自己从来也找不出原因到底在哪里?你从他那里了解情况时,他回答的内容都很笼统,找不出重点,理不出头绪。

  可见,这种模式的利好作用是双向的,对促进厂商沟通解决实际问题,统一厂商思想及认识,提高配合度有较大的作用。

促销物资管理:建立一套促销物资领用及发放的管理及监督方法,并落实专门人员进行有效的管理。

价格管理:按照统一管理和统一价格的原则,针对局部市场的特点进行强有力的价格监控,以免自己产品扰乱含辛茹苦培育的市场,适度调配不同渠道的价差,以充分调动各渠道终端客户的积极性。

其次,经销商要保证自己的铺货率,促销以及回款等达到合同规定的厂家要求,诚信经营,让厂家看到市场前景和与经销商长期合作的希望,它才会正视经销商,兑现传授销售管理经验方面的承诺,主动给经销商及其企业提供一些学习培训的机会。

  管理人员承担帮扶工作

管理到位:橱柜企业要确保上述的硬、软终端资源发挥作用,就一定要建立相应的管理制度,形成一个管理制度体系。如硬终端管理制度、软终端管理制度、组织架构和岗位职责、终端信息管理制度等,确保工作指令的下达、终端信息的及时反馈、终端资源的合理配置等均能得到高效、准确地执行。

样品陈列管理:样品在经销商门市及卖场的陈列管理,包括产品的及时更新等。

但是,经销商不应该照抄照搬厂家的销售管理经验,原因有二,一是厂家的立场和经销商的立场不同,厂家销售管理经验运用于经销商要结合经销商的实际情况;二是非本地区域市场或者非本时期的市场销售管理经验与实际情况都有一定的差距,机械运用易发生问题。

  那么如何才能强化我们对经销商资源的掌控与调度能力呢?单纯的强调管理是个误区,结合强化帮扶等服务反过来达成对经销商的管控才是正途。

营销团队管理:针对助销、促销、营销人员及终端客户进行管理。

促销资源到位:就是要在零售终端配置足够的宣传物料、促销礼品,降低促销员的销售难度,提高橱柜产品的终端成交率。要实现这一点,橱柜企业一定要有创意策划能力强的市场部、执行能力强的一线终端队伍(包括经理、督导、促销员)。

这个类型的业务员特点是出工不出活,工作没有方法,业绩没有进展,60分万岁。

  在橱柜企业当中,都已经有一定的橱柜企业在通过会议联席、定期走访、固定联络咨询等方式采取经销商顾问团模式。它们通过在优秀经销商中选拔一定的经销商老板,与自己的总经理、营销总监及优秀大区经理一起组成某某橱柜企业经销商顾问团,让经销商能更多参与到自身产品研发、产品定价、包装设计、宣促活动及竞争策略建议体系当中来,让厂家的新品推广、宣促活动能够融进更多经销商的思想,提高得到执行的可能性,同时该组织还承担起为市场上的更多经销商提供经营、管理指导,市场顾问等帮扶服务。

促销资源到位:就是要在零售终端配置足够的宣传物料、促销礼品,降低促销员的销售难度,提高橱柜产品的终端成交率。要实现这一点,橱柜企业一定要有创意策划能力强的市场部、执行能力强的一线终端队伍(包括经理、督导、促销员)。

终端网络管理:根据不同的终端特点及相同终端客户的个性特点,制定相应的管理办法,并进行分类,专人管理。

老油条是典型的“三拍”干部。对老板、领导上司拍手鼓掌,恭维倍至;平时主要的工作就是和客户搞关系,吃吃饭、打打牌,没有原则的给客户拍胸脯,承诺支持,承诺费用,客户回款以后,生米煮成熟饭,再逼公司答应这些要求,如果公司不答应,就动员经销商向公司施加压力,最后遗留一大堆难以处理的市场问题,拍屁股走人,再换一家工作。