本土礼品企业需要对销售模式有一定的了解,对木门企业的渠道进行重新设计和创新

导读:若想避免走在礼品行业的末端,礼品公司就需在了解当前礼品市场发展情况的基础上,应时而变,摒弃那些固有的思维,制定出正确而合时宜的战略,才是突围之道。  【中国礼品网讯】在这个礼品市场日新月异的时代,变革与转型成为了一个摆在礼品公司面前的课题。可以看到,在礼品公司前行过程中,那些传统思维的惯性和误区已越来越束缚了其发展。这其中,礼品公司的传统思维误区有:  过分依赖销售指标  营销业绩是需要用数字来说话的,但在礼品公司营销管理中决不能只讲销售指标,若是没有产品和广告战略的支持,没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持,究竟能完成多少销售指标谁心里也没底。那种“脚踏西瓜皮,滑到哪里算哪里”,只看销售指标,不为未来打算,只是被动接受变革的做法,是要冒很大风险的。  目前,仅仅有良好的生产保障已经远远不能够支持礼品公司的发展前行。礼品公司应将80%的重心放在营销上,只有通过策略创新,并通过创新营销模式,在试点市场上取得突破,礼品公司才能获取足够多的赢利,进入良性发展。  过分依赖经销商  很多礼品公司完全把市场交给了经销商,缺乏对市场的掌控力度,这对一些无力营销的中小礼品公司来说是合适的,但市场不能自主,利润必然不足;另外一些具备自营市场的企业,其市场运作重心也在企业本部而非区域市场,这就导致企业在终端的推动力不足,其利润不足以支撑整个营销体系,市场助推效果也不明显。  以渠道策略创新为例,分销渠道是营销管理的主体,但目前很多礼品公司的渠道整合不足和渠道重心错位已成为制约其营销发展的主要问题。  这时,渠道策略创新有两个方向:一个是改造传统渠道,推进经销商进步,充分发挥经销商的作用;第二个是多元化渠道建设,比如采用拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路等方式创新渠道,以为经销商提供和保证利益为核心理念,重塑渠道价值链。  单纯依靠“短板理论”  要知道,现在的礼品行业时刻都在变化,单靠局部的修修补补,已然不能继续下去,最多是延缓衰退。礼品公司应该摒弃“短板理论”,另起炉灶,重构企业经营模式,从战略、模式、系统上来思考变革,而不能只是停留在局部、战术的调整。“变革与转型”就是一个组织从目前阶段成功地转型至未来阶段的整体过程,其中包含一系列相关的策略及活动。  可以发现,仍然有一些礼品公司在面临行业结构性变化造成的经营不善时,往往只想通过一些裁员、压缩运营成本、更换高级管理层等措施来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的配置、信息与传播更有效率化,礼品公司只有做到质的变化与价值上的转型,才能使企业基因得到完全优化,实现资源的合理配置。  若想避免走在礼品行业的末端,礼品公司就需在了解当前礼品市场发展情况的基础上,应时而变,摒弃那些固有的思维,制定出正确而合时宜的战略,才是突围之道。

木门企业发展的主要瓶颈来自于领导者的思维局限,因此要图谋发展,首先应该在思想上进行自我突破,摆脱意识上的束缚和传统思维的惯性。相关营销专家指出,企业领导者是否有足够的决心和能力突破意识障碍是变革与创新能否成功的关键因素。 木门企业的变革需要冒不可预知的风险,如何将这个风险降到最低呢?这就需要具备试点市场和第二套预算这两个意识。 创新抑或是改革的先驱者总是不可避免地陷入三种陷阱:第一种是不符合战略现实的创新机会;第二种是混淆“新奇”与“创新”之间的界限;第三是混淆具体动作与行动计划之间的界限。要避免落入这些陷阱就要有组织试验,这就是试点市场。无论是在设计上,还是在市场上,或是在服务上,试点市场变革的风险通常是相当小的。 营销专家指出,创新和变革者要做两套预算:第一套是营业收支预算,它显示出维持现有状况所需要的费用;另外则需要为未来制订第二套独立预算。不管企业的变革和创新处在困难时期还是繁荣时期,第二套预算应保持稳定。重视未来的第二套预算,是木门企业决心创造未来和走在变革者前面的承诺。 甩开唯指标论策略先行 营销业绩是需要用数字来说话的,但营销决不能只讲销售指标。近看唯指标论:没有产品和广告战略的支持,没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持,到底能完成多少销售指标谁心里也没底,“脚踏西瓜皮,滑到哪里算哪里”;远看唯指标论:不能为未来打算,只是被动接受变革,这是要冒很大风险的。 这是一个策略先行的年代。以渠道策略创新为例。分销渠道是营销管理的主体,但目前很多木门企业的渠道整合不足和渠道重心错位已成为制约其营销发展的主要问题。 很多木门企业完全把市场交给了经销商,缺乏对市场的掌控力度,这对一些无力营销的中小企业来说是合适的,但市场不能自主,利润必然不足;另外一些具备自营市场的企业,其市场运作重心也在企业本部而非区域市场,这就导致企业在终端的推动力不足,其利润不足以支撑整个营销体系,市场助推效果也不明显。 这时,渠道策略创新有两个方向:一个是改造传统渠道,推进经销商进步,充分发挥经销商的作用;第二个是多元化渠道建设,比如采用拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路等方式创新渠道,以为经销商提供和保证利益为核心理念,重塑渠道价值链。 从生产重心到营销重心 对于大多数木门企业来说,生产与销售同等重要,缺一不可。但目前,仅仅有良好的生产保障已经远远不足以支持木门企业的合理发展。企业应将80%的重心放在营销上,只有通过策略创新,并能在试点市场上取得突破,创新营销模式,木门企业才能获取足够多的赢利,进入良性发展。 营销专家给出的建议是: 1)针对渠道变革,参考零售行业的渠道运作和终端理念,对木门企业的渠道进行重新设计和创新,建立新的市场运营体系。 2)根据新的营销体系和市场开发、运作的需要,以对市场精耕细作为目标,建立新的营销管理模式。 3)以实现渠道差异化为核心,从产品、政策、推广运作方式、专业营销队伍四方面分渠道进行整合营销,四力合一,逐步突出渠道差异化优势。 4)加强对营销人员的培训,持续提高营销队伍的专业性和创造力。

导读:深度营销,就是礼品厂商或区域代理商扩展自己的营销职能,营销重心不是放在下家,而是在下家的下家,直到终端,用一句话来说即“以我为主、掌握通路”。  【中国礼品网讯】传统的销售渠道是“厂商--经销商--终端商--消费者”,作为礼品企业,其最主要的职能是研发和生产符合市场需求的产品,进行品牌和产品宣传,将产品出售给经销商。但是,随着礼品市场竞争的加剧,厂家光是完成上述职能还是远远不够的,因为这样不能保证产品能够迅速到达终端店,并实现销售,也就不能确保经销商能够持续进货和出货。  于是在竞争压力的驱动下,礼品公司将经营职能扩展到渠道、终端,力图掌握整条销售通路就成为必然。除了厂商,某些区域代理商为了迅速扩大经营规模,获取更高的利润,提升市场地位,也会扩展自己对渠道的影响力,掌握自己的下家经销商和终端商,控制产品在渠道的流量和流速。所以,深度营销,就是礼品厂商或区域代理商扩展自己的营销职能,营销重心不是放在下家,而是在下家的下家,直到终端,用一句话来说即“以我为主、掌握通路”。  本土礼品企业之所以会采用“深度营销”这种营销模式,是现实的经营环境和企业自身条件所决定的:  第一,中国市场容量大,但地域辽阔,各地区的市场差异很大,要覆盖和适应这样的市场,迅速抓住市场机会,一定需要大量的渠道成员参与。  第三,消费者不成熟、不理性,容易受到渠道和媒体的引导,尤其是三、四线及以下的市场,消费者的产品信息缺乏,容易从众跟风。  第二,很多礼品渠道商发展处于初级阶段,运作不专业、不成熟、不稳定。如果礼品厂商放任渠道自行操作,就很难保证产品能够充分覆盖有价值的专卖店或终端店,这样就会影响终端消化。  第四,从中国若干个热门行业的发展来看,市场成长期的利润是最丰厚的,而且时间不长,超额利润很快会被蜂拥而至的国内企业冲得一落千丈,在产品力和品牌力没有优势的礼品企业,又想在赚取这种利润,唯一可以选择的办法就是将竞争的重点放在渠道和终端。  本土礼品企业需要对销售模式有一定的了解,然后再剖析自身,确定哪种销售模式比较适合自己,否则的话就会出现事倍功半的结果。

导读:创新是发展的根本,专业是营销的重心,差异是前行的手段,在礼品公司的市场竞争策略中,只有牢牢把握这三个关键点,才能有比竞争对手领先一步的可能。  【中国礼品网讯】中国的礼品市场那么大,大大小小的礼品公司那么多,每个企业的营销方式不尽相同,各有各的营销策划,各有各的营销之路在走。如何让自己的营销之路在这么大的竞争下越走越宽阔呢?中国礼品网认为,在礼品公司的营销管理中有3个关键值得我们注意。  创新是根本  在这个多元化、竞争激烈的时代,创新在任何时候都是市场的需求,无过时落后之说。一切的营销手段,创新是根本。营销同企业商业模式创新是一体的,因此创新的营销自然而然能给企业带去商业模式的变革和创新。  以现在流行的微信为例,目前已经超过3亿用户,而且直接与手机通讯录、QQ通讯录匹配,因此能够将一个人的人脉资源利用到极致。某厨具礼品公司就敏锐地捕捉到微信营销的商机,该公司的经销商安装其开发的软件系统,可通过“一键式”平台来完成产品的销售,通过传递二维码扩大与客户的交流,任何人都可以在线自主查询实时报价、最新优惠等信息,而销售人员也可以用微信下单,订单会直接进入系统,并传递给经销商完成订货;成功核销订单后,销售人员便可获得相应返利。”这种方式方便快捷,不得不说是对礼品公司传统营销模式的一种革新。  但需要注意的是,创新绝不是礼品公司一时兴起冒出的一个小点子,它需要我们分析现在的发展状况和未来的发展趋势,时刻站在消费者的角度上看待问题,将其系统化全面化。  专业是重心  鱼和熊掌二者不可兼得的道理说明人的精力有限一心只能一用,对于礼品公司的经营业也是这个道理,切不可三心二意,什么品类都想涉及,产品线延伸得越长,礼品公司的经营精力也会被分散得越开。对于消费者来说,长此以往,分不清你究竟卖的是什么,这样显然是失败的。礼品公司亟需在市场上为消费者建立起专一的形象,因为只有专注在某一领域,比别人挖掘得更深,才能让消费者觉得你够专业,保持市场上的竞争力。  差异是手段  所谓物竞天择,适者生存。如果礼品公司不能在商业模式上进行创新,何不做些小小改变,塑造自己与众不同的形象。营销的差异化表现在准确捉住市场时机,更换原本的营销策略。比如对与传统的家纺礼品店而言,在大家都在卖家纺套件时,可以与家居融合,尝试大家居模式,不仅可以增加消费者的选择余地,还能进一步带来销量的提升,可谓一举数得。  当然这里的差异并不是特立独行,礼品公司的营销差异要考虑市场的融合,有需求才有发展。如果市场是一滩水,就不能把自己做成一滴油。这样一来虽然差异明显达到了,可是却缺失了融合,融合不了市场便得不到商业契机。因此礼品公司的差异化营销手段建立在与市场的融合上。  创新是发展的根本,专业是营销的重心,差异是前行的手段,在礼品公司的市场竞争策略中,只有牢牢把握这三个关键点,才能有比竞争对手领先一步的可能。

导读:内销市场和外销市场是两个完全不同的市场,“海归”礼品公司需要彻底转变观念,首先要以礼品市场需求为导向在产品上下功夫,包括调整产品结构和品质创新。  【中礼品网讯】近年来,袭卷全球的金融危机让外销型企业感受到了阵阵寒意,国际需求的急剧下降及欧美经济体的疲软,加之原材料价格上涨,人工运营成本的增高,外销型企业的价格优势正在不断减弱,出口形势不容乐观。同时,受国际大气候波动和国际贸易摩擦冲突以及贸易保护主义等影响,外销型仑业受到了极大的冲击。在这种背景下,回归内销市场成为外销企业无奈中的积极选择。其中,备受关注的礼品团购渠道,以行业年产值逐年递增的优势,成为许多外销型礼品公司的主要内销渠道之一。那么,外销型礼品公司转战国内礼品市场的成败关键是什么?  往往,很多外销型礼品公司长年累月的积淀,拥有了雄厚的经济实力,练就了过硬的制造、成本控制与品质管理的基本功,产品质量优势、性价比优势明显。这是回归国内市场的“海归”礼品公司,与传统礼品公司相比普遍具有的优势。那么, “海归”礼品公司如何将上述优势转化为企业能量,使自身安全渡过回归期?除了在营销管理思路、产品结构进行转变调整,还应重视礼品渠道的相关操作规则。  经营思路的转变   面对纷繁复杂的国内市场,“海归”礼品公司成功转型需要由内到外的修炼和重塑。  外销礼品公司转内销,并非简单意义的回归国内市场,而是企业经营战略、经营模式的一次巨大转变。国际市炀和国内市场两者的经营模式和经营理念是截然不同的,做外贸只要按时按质按量完成订单任务就司以了,从不涉足产品定位、渠道建设、营销策略、售后服务等市场营销过程,运营模式简单,是一种“生产导向型”模式。  内销市场则不同,内销市场是一种“营销导向型”模式。中国地域辽阔,不同区域间市场需求、消费偏好差异较大,相比成熟的国际市场环境,国内的市场环境显得更为复杂。海归礼品公司要想实现外销转内销,必须改变惯有的外销思维,着眼于内销市场实际需求,以消费者为导向定出切实可行的内销战略,从而实现企从生产导向到营销导向的转变。  因此,内销市场和外销市场是两个完全不同的市场,“海归”礼品公司需要彻底转变观念,首先要以礼品市场需求为导向在产品上下功夫,包括调整产品结构和产品品质创新。  产品结构的调整   随着大量的“海归”礼品公司从海外撤回或转入国内市场,礼品市场上也陆续出了许多样式新颖,材质讲究,工艺精致,品质稳定的“出口转内销”产品。虽然这些“海归”企业普遍具有良好的产品质基础与性价比优势,但是仅有产品质量优势是远远不够的。设计风格、产品规格、直观的外在特色,往往比内在质量优势、性价比优势更重要。  “海归”企业的产品风格完全符合国际审美需求,但在国内消费者眼中未必如此。在产品的款式、功能、价格等方面不能满足消赞者需要,也就不能满足各渠道商的意愿。因此,对于进入礼品市市场的外销型企业,首先要综合评估市场机会、发展方向及企业自身的特长优势,确定正确的产品方向.打造专业的国内市场产品研发团队,重新研发国内市场的产品风格和规格,以及供礼品渠道挖掘的产品附加值。以一个出口欧美的陶瓷企业来说,先前的产品风格多偏向于简洁优雅,造型流畅,回归国内礼品市场时,就要注意切合渠道特色,比如更换产品包装规格,进行产品规格的调整,或在产品造型上尽量多预留空白的广告位,又或者在花色上适当引用中国文化元素创新等。  营销市场的重视   国内市场潜力巨大,各地消费文化有一定的差异性,海归礼品公司应从营销战略成本上考虑,先从局部市场做起,而非采取全国跃进式的渠道战略。在没有充分了解礼品市场脉络的情况下,可根据自身产品的特点,集中精力,稳扎稳打,一步一步拓展市场。  由于对外销型礼品公司的不了解,很多渠道商往往在前期选择徘徊观望,经销信心不足。为了扫除经销商的心理障碍,“海归”礼品公司在回归国内礼品市场时,务必要向渠道商细致地阐述自己在国内市场的战略发展规划,并通过超越一般企业的投入力度和渠道支持力度,以实际行动彻底打消渠道商的顾虑。  取得区域市场或某个渠道商的单点突破之后,“海归”企业应乘胜追击,将成功经验不断复制,拓展新的市场和渠道商。一力面,紧锣密鼓地筹划准备国内市场的专业研发制造系统,包括人员团队、生产基地等,从产能与库存保障上,给予客户足够的信心支持。另一方面,通过耐心诚恳的客户沟通,清晰明确的战略规划,以实际行动打消渠道商的观望怀疑心理,强力突破经销商的合作及投入信心障碍。  渠道规则的遵守   “国有国法,家有家规”,礼品行业也有着自己的渠道规则。借用司马迁的话来形容礼品渠道,那就足“渠道攘攘,皆为利往;天下熙熙,皆为利来。”渠道的逐利特征,注定了“海归”企业在运行的过程中要遵守渠道规则。  有的“海归”企业倚仗自身的实力,在厂商合作过程中摆出一副自大者的姿态,甚至上演店大欺客的现象,在业内造成极差的口碑。这种负面信息在礼品渠道内一传十,十传百,想必没有哪个渠道商愿意和这样的“海归”型企业打交道。  每个行业都有自己的渠道规则,无论是采取代理制也好,还是办事处制也罢,或者实行渠道扁平化策划,“海归”企业都要切记维护渠道商的的利益。制定全国统一的价格政策,防止区域窜货的现象;遇到渠道商的咨询报备、订单保护时,“海归”企业要做好支持配合,公平公正地处理渠道商之间的订单冲突等等。作为礼品产业链上游端口,“海归”企业的渠道职责是完成产品的生产供货,而不是一边拓展礼品渠道,一边打着自己的品牌发展终端客户,和渠道商抢生意。把市场营销的事情交给渠道商,厂商双方各守其职,合作共赢,企业的盘子才能越做越大。(来源:礼赢天下)